Für eine E-Commerce-Site wäre besonders wichtig, dass der bestehenden URLs weiterhin gültig sind und eingehende Links nicht im 404-Nirwana enden. Die negativen Auswirkungen auf den Umsatz wären gewiss. Nicht so bei einem Amt wie dem BSI. Da hat man sich die Sache daher leicht gemacht.

Wer über eingehende Links auf die Site kommt, egal ob von einer Suchmaschine oder von anderswo, wird mit der Nachricht begrüßt, dass keine der bisherigen URLs mehr gültig ist. Wenn schon eine systematische Umleitung nicht möglich war, dann könnte man etwa das alte CMS noch irgendwo weiterlaufen lassen, den Titel der angefragten Seite ermitteln und an die Suchmaschine der neuen Site weitergeben – vorausgesetzt, die Suche wäre einigermaßen schnell und präzise.

Der Lösung des BSI besteht darin, Kurz-URLs für den Schnelleinstieg zu bieten. Die Liste enthält aber keine URLs, sondern Begriffe, die wohl als Links gedacht waren, aber keine sind. Somit ist auch diese Umstiegshilfe für den Besucher der Site wertlos.

Dazu gehören Hardware-Lösungen, Xbox-Konsolen und Spiele. Zudem kann der Kunde die Microsoft-Produkte nun auch per Banküberweisung bezahlen.

Es war schon zur Eröffnung des Shops aufgefallen, dass man dort für Office und andere Software aus Redmond deutlich mehr auf den Tisch blättern muss als anderswo. Das gilt jetzt auch für das erweiterte Angebot. Die Xbox 360 Elite kostet im Microsoft Store 369 Euro, während sie bei Amazon für 298,95 Euro zu haben ist. Entweder gibt es Leute, die drauflos kaufen, ohne die Preise zu vergleichen, oder es ist gar nicht der Zweck des Microsoft Store, Umsätze zu machen.

Die ab April im Web verfügbare Version des Brockhaus versteht sich wie manch anderes Projekt explizit als Gegenmodell zur Wikipedia. Die Betonung legt der Verlag auf genaue, relevante, geprüfte und nicht manipulierte Information. Um ein interessantes und konkurrenzfähiges Angebot im Web aufzubauen, bedarf es entsprechender personeller Ressourcen, besonders jedoch einer großen Redaktion. Aus den verschiedenen Meldungen geht nicht hervor, wie viele von den 50 gestrichenen Stellen auf die Redaktionen entfallen. Es ist jedoch nicht anzunehmen, dass dort aufgestockt wird. Bifab steht mit dieser “Strategie” in der Verlagswelt allerdings nicht alleine da.

Das ist indes nicht die einzige Ungereimtheit in der Ankündigung des neuen Kurses. Die wirtschaftlichen Schwierigkeiten seien entstanden, weil der Markt hätte sich schneller gedreht als erwartet, so Bifab-Vorstand Marion Winkenbach. Diese Einschätzung sagt vor allem einiges über die Erwartungen von Brockhaus. Die rasante Verlagerung von Fachinformationen ins Online-Medium fällt jedem Bibliothekar seit Jahren auf, der Erfolg der Wikipedia hat sich auch nicht gerade gestern angekündigt und die Encyclopaedia Britannica kam immerhin schon Mitte der 90er Jahre ins Trudeln.

Die erste Version von Brockhaus online startet Mitte April. Anfangs sollen nur redaktionell geprüfte Inhalte veröffentlicht, in einer späteren Produktversion auch Web 2.0-Elemente in die neue Plattform eingebunden werden. Leider führt Bifab nicht näher aus, wie die aussehen sollen. In einem Gegenmodell zu einem Community-Projekt wird man einige Phantasie aufbieten müssen, um Besucher zu einer aktiven Teilnahme zu bewegen – mit der allgemeinen Rede von “Web-2.0-Elementen” ist es bestimmt nicht getan.

Der Web-Brockhaus möchte sich über Werbung finanzieren, weil kein Benutzer angesichts zahlreicher kostenloser Alternativen bereit sein wird, dafür zu bezahlen. Bifab musste das schon vor Jahren feststellen, als es auf xipolis.net zahlende Nutzer für seine Artikel finden wollte. Der Brockhaus trägt somit zur raschen Expansion der Werbefläche im Web bei, die zum Verfall der Anzeigenpreise führen könnte.

Siehe auch:

Die Wikipedia ist wahrscheinlich richtig

Selbstmissverständisse des sozialen Web

Wikipedia als Zielscheibe von Web-2.0-Gegnern

FAST hatte damit zeitweise Erfolg, aber im letzten Jahr kam die Firma in finanzielle Turbulenzen und machte allein im letzten Quartal einen Verlust von 100 Millionen Dollar. FAST war immer sehr techniklastig, auch der neue Eigentümer Microsoft rühmt das hochkarätige Ingenieursteam, das immerhin 60 Prozent der Belegschaft ausmacht. Offenbar fehlten aber Leute, die ein Gespür für das Geschäft hatten. Der voreilige Ausstieg aus der Web-Suche, in der die Norweger aufgrund ihrer technischen Kompetenz mit Google hätten mithalten können, führte ironischerweise auch dazu, dass sie im neuen Segment der Enterprise-Suche weniger Erfolg hatten als die Kalifornier. Google konnte sich als die Search-Company etablieren, was auch den Verkauf von Suchmaschinen für Firmen beflügelte. Aufgrund der sprudelnden Einnahmen aus der Online-Werbung stehen Google zudem viel größere Ressourcen bei Forschung und Entwicklung zur Verfügung. Wieder einmal zeigt sich, dass in der Geschichte eines Unternehmens eine Fehlentscheidung über Erfolg und Misserfolg entscheiden kann. Schade im Fall von FAST, den Europa hätte eine Firma vom Schlage Googles brauchen können.

Israel ist nicht das einzige kleine Land, das vorne mitspielt. Vor Deutschland rangieren Schweden (50) und Holland (61). Die Liste wird angeführt von Großbritannien und Frankreich. Deutschland als größte Wirtschaftsmacht im EMEA-Raum und nach Russland das bevölkerungsreichste Land (sieht man von den afrikanischen Staaten ab, die keine Rolle spielen), erreicht knapp mehr als die Hälfte des Spitzenreiters.

Deloitte begnügt sich mit der Veröffentlichung der Liste und versucht das Abschneiden der einzelnen Länder nicht zu erklären. Es fällt aber auf, dass sich die kleineren Länder mit guten Bildungssystemen überdurchschnittlich gut schlagen. Deutschland erhält als Standort für Technologie-Startups auch von anderer Seite keine gute Bewertung: In einem CNet-Beitrag zeigt sich der Vertreter eines Venture-Kapital-Unternehmens begeistert über die Möglichkeiten in Russland, hält aber wenig von D-Land:

If you had asked me about Germany, I would have said ‘no,’ said Eldad Tamir, co-founder of Tamir Fishman, a well-connected Israeli venture capital firm. “But in Russia, I’ve found an incredible desire, as well as a very large pool of well-trained people.

Gut ausgestattet mit Venture-Kapital von SAP-Mitbegründer und Milliardär Klaus Tschira benötigte er living-e nur als Firmenhülle. Die Wahl fiel auf dieses Unternehmen, weil es bereits an der Börse notiert war und seinen Sitz in Karlsruhe hatte, wo die Tschira-Stiftung in der Villa Bosch residiert. Die bisherigen Produkte werden im Interesse der bestehenden Kunden zwar weitergeführt, aber das Unternehmen sollte neu auf sematische Technolgien und Informations-Management ausgerichtet werden. Im Lauf unseres Gesprächs erwiesen sich die Pläne als sehr schwammig. Man wolle nicht in den Markt für Enterprise-Suche einsteigen und mit Autonomy oder FAST konkurrieren. Die Firma wolle im Bereich Ontologien tätig werden, sich aber auch dort nicht an Firmen wie Ontoprise oder der USU AG orientieren.

Interessant an diesen vagen Aussichten fand ich, dass living-e anders rum aufgezäumt wurde, als dies bei Gründungen sonst der Fall ist. Am Anfang stand nicht eine Geschäfts- oder Produktidee, die sich mit Hilfe eines Kapitalgebers auf dem Markt durchsezten soll. Vielmehr begann der Neustart von living-e mit einem Sack Geld, für den in einem nicht genau umrissenen Technologiesektor eine Anlagemöglichkeit gesucht wurde. Die wesentliche Tätigkeit von Kemna bestand in den letzten Monaten darin, mögliche Übernahmekandidaten zu suchen, die living-e mit den ersehnten Technologien ausstatten würden – Eigenentwicklungen standen nicht auf der Tagesordnung.

Heute gab das Unternehmen in einer Pressemitteilung bekannt, dass es in der Saarbrücker Xtramind Technologies fündig geworden sei. Mit der Übernahme der Saarländer avanciere die auf 100 Mitarbeiter angewachsene living-e AG zum führenden Anbieter von Corporate Intelligence-Lösungen. Nicht genug damit: Laut Kemna eröffne die Bündelung beider Technologien die einmalige Chance, die führende Rolle bei der Bereitstellung intelligenter Unternehmenslösungen zur Verarbeitung von unstrukturierten Daten im rasant wachsenden Lösungsmarkt Web 3.0 einzunehmen. Auch wenn die nebulösen Pläne zu einer konkreten Übernahme geführt haben, so fürchte ich, dass die schemenhaften Umrisse des Web 3.0 noch wenig Anhaltspunkte für einen Möchtegern-Marktführer bieten.

Abgesehen von MSN Messenger und Hotmail, die nun unter der live-Marke firmieren, ist Microsoft bei allen anderen Services in der Situation, dass es mit erheblicher Verspätung Dienste anbietet, bei denen sich bereits einige Konkurrenten gut etabliert haben. Das gilt etwa bei Foto-Sharing, wo Live Photo Gallery gegen Flickr antritt, oder Live Spaces, das mit einer Reihe populärerer Blog-Hoster (wie Googles blogger.com) um Autoren konkurriert. Bei der Suche und Online-Werbung kämpft Microsoft bis dato mit wenig Erfolg gegen Google an.

Brian Hall versprühte im Vertrauen auf die enormen finanziellen Mittel von Microsoft den typisch amerikanischen Optimismus und verwies auf andere Geschäftsbereiche, wo die Firma dank ihres langen Atems die davongeeilte Konkurrenz noch einholte. Im Web 2.0 herrschen indes andere Bedingungen als im angestammten Business von Betriebssystemen und PC-Anwendungen. Hall ist davon überzeugt, dass sich letztlich die besten Services durchsetzen würden und Microsoft die Voraussetzungen habe, diese zu entwickeln. Das wichtigste Feature cooler Anwendungen im sozialen Web sind indes Benutzer, und daran mangelt es den meisten neuen live-Diensten. Um sich gegen Facebook, MySpace, Flickr (Yahoo!) oder Youtube durchzusetzen, reichen Geld, gute Technik und hübsche Oberflächen nicht. Die Leute müssen einen Web-Dienst mögen.

Um Microsofts Reputation ist es im Web nicht besonders gut bestellt. Vor allem fehlt es der Firma an Meinungsführern, die live-Dienste toll finden und weiterempfehlen. Malcolm Gladwells “Rule of the few”, wonach es so genannter Connectors oder Mavens bedarf, um virales Marketing in Gang zu setzen, greift für Microsoft bisher nicht. Führende Blogger oder einflussreiche Communities propagieren alle möglichen Startups, aber nicht Microsoft.

Diese Tatsache gestand Brian Hall im Prinzip ein. Microsoft beschreitet bei der Vermarktung von Live daher gewohnte Wege, nämlich über die Ausnutzung seiner Vormachtstellung bei PC-Software. Im Rahmen der Live-Aktivitäten entsteht ein ganzes Bündel Desktop-Software, das die Web-Dienste ergänzen und aufwerten soll. Dazu zählen etwa ein neuer Mail-Client, eine Bildbearbeitungssoftware oder ein Blog-Editor (Live Writer). Sie unter die Leute zu bringen dürfte für Microsoft nicht schwer sein. Wenn man in Windows Live Mail eine Nachricht mit Bildanhängen erhält, kann man diese mit ein paar Mausklicks in die Photo Gallery hochladen. Ähnliches gilt für die Bildbearbeitung, auch der Messenger und Hotmail sollen verstärkt für die Propagierung anderer MS-Dienste herhalten.

Microsoft bemüht sich offensichtlich gar nicht darum, die originellsten und innovativsten Web-Anwendungen zu entwickeln. Als Massenanbieter versucht es über traditionelle Wege einen Teil der potenziell riesig großen Anwenderschaft zu gewinnen. Die bevorzugten Mittel sind erneut nahtlose Integration mit Windows und einfache Bedienbarkeit. Wenn der Plan aufgeht, könnte Live das AOL dieses Jahrzehnts werden: Die AOL-Web-Einsteiger der 90er Jahre wurden zwar zum Gespött des Usenet, garantierten dem Unternehmen aber gute Geschäfte.

Die Haltung von SDL ist verständlich, weil sich das Unternehmen nicht angreifbar machen will. Mich wundert allerdings, warum Verlage, die nationale Rechte an Harry Potter erworben haben, kein anderes Verhältnis zu ihren aktivsten Kunden finden, als diesen mit juristischen Konsequenzen zu drohen (Carlsen-Sprecherin Katrin Hogrebe sagte, man beobachte solche Aktivitäten aufmerksam mit Blick auf das Urheberrecht). In Zeiten des Web 2.0 und des Prosumers könnten alle Seiten nur davon profitieren, wenn die Potter-Romane (und Bücher generell) in einer solchen kooperativen Form übersetzt würden. Stattdessen muss Harry Potter auf Deutsch die ins Deutsche übertragenen Texte unter Verschluss halten, während der vom Verlag beauftragte Übersetzer über Monate im stillen Kämmerlein einsam sein Werk verrichtet (und das kaum eine bessere Qualität für sich reklamieren kann).

Nach der Anmeldung bei Web.Cent verweigerte der Dienst von Web.de jede weitere Aktion, weil angeblich irgend etwas mit unserer Anschrift nicht stimmt. Man könne aber von Mo-Fr während der Bürostunden anrufen und die Sache für 14 Cent pro Minute klären – nur dumm, dass ich den Warentest-Artikel an einem Sonntag abrufen wollte.

Als Alternative zu Web.cent bietet Siftung Warentest als Bezahlservice noch Firstgate an. Ich hatte dort vor längerer Zeit ein Konto angelegt und darüber gelegentlich kostenpflichtige Inhalte abgerechnet. Da mich Firstgate regelmäßig mit Werbe-Mails beglückt, ging ich davon aus, dass ich dort noch als Kunde geführt werde. Die Anmeldung klappte noch, doch unmittelbar danach wurde mir ohne Angabe von Gründen mittgeteilt, dass mein Konto gekündigt worden sei. Ich könne auch in diesem Fall für 14 Cent pro Minute die Sache telefonisch regeln.

Dank dieser E-Commerce-Profis entschlossen wir uns, die betreffende Printausgabe von Stiftung Warentest zu ordern. Sie ist über ein halbes Jahr alt und kostet mit Porto mehr als 6 Euro. Aber immerhin sieht es so aus, als würden wir sie bekommen.

• Mit XML will Microsoft Office-Dokumente öffnen
• Enterprise-Wikis erlauben zwanglose Teamarbeit
• Google drängt mit Online-Office in die Unternehmen
• Lotusphere: IBM propagiert das Enterprise 2.0
• Microsofts Sharepoint Server 2007 bedrängt ECM- und BI-Anbieter
• Windows Vista: Die Revolution findet nicht statt
• Die ECM-Branche gerät zwischen mehrere Fronten

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Wolfgang Sommergut

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Mein Name ist Wolfgang Sommergut. Ich beschäftige mich seit Ende der 80er Jahre mit Informationstechnologie – ursprünglich als Systemverwalter, dann als Entwickler und Autor. Mein erstes berufliches Engagement in diesem Bereich war als Operator einer IBM S/36, an der über Token-Ring ein PC-Netzwerk hing. Danach betreute ich für mehrere Jahre das PC-Labor der Fakultät 14 an der Ludwig-Maximilians-Universität in München. Dort begann ich Anfang der 90er Jahre mit der Nutzung des Internet, also noch in der Ära vor dem Web – Usenet mit “nn” über telnet, Mail mit “elm” und Dateitransfer mit Kommandozeilen-FTP :-)

Nach Abschluss meines Studiums (Philosophie/Theoretische Linguistik) arbeitete ich freiberuflich als Programmierer, Systemverwalter und Autor. 1994 publizierte ich das Buch Programmieren in C, das derzeit noch in der 2. Auflage verfügbar ist. Ende 1994 nahm ich eine Stelle als Redakteur bei der PC-Welt an und wechselte ein Jahr später zu meinem jetzigen Arbeitgeber Computerwoche. Dort bin ich als leitender Redakteur tätig, seit dem Jahr 2000 im Rahmen eines 3-Tage-Teilzeitvertrags. Meine Themenschwerpunkte sind Content-Management, Systeme für Messaging und Collaboration sowie Suchmaschinen. Die hier vertretenen Standpunkte sind ausschließlich meine eigenen und nicht die der Computerwoche.

Parallel zu meiner redaktionellen Tätigkeit arbeitete ich in den letzten Jahren auf freiberuflicher Basis an mehreren IT-Projekten, unter anderem im Bereich Content-Syndication. Zudem war ich federführend an der Entwicklung eines verlagsweiten Content-Management-Systems bei IDG beteiligt. Zuletzt entwickelte ich ein redaktionelles und inhaltliches Konzept für das Wiki der Computerwoche, das ich auch technisch umsetzte.

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Web-2.0-Skeptiker werden sich angesichts solcher Meldungen in ihrer Haltung bestätigt fühlen. Schließlich gibt es noch andere Indikatoren, wie etwa der Rückgang der Besucherzahlen auf Vorzeige-Sites wie Techcrunch oder GigaOm zurückgehen. Oder dass nur rund ein Drittel der Firmen sich für Weblogs interessieren. Andererseits erinnern die Autoren von Wikinomics daran, dass Projkte des Social Web bereits etablierte Konkurrenten überflügelt haben: Flickr schlägt Webshots, Wikipedia die Britannica und MySpace schlägt Friendster, etc.